lerendeleiders.nl

In organisaties wordt de ontwikkeling van mensen vaak (uitsluitend) ge-associeerd met het opstellen en het uitvoeren van een ontwikkelplan. Vaak zijn de doelen in een dergelijk plan gerelateerd aan een promotie. Enerzijds vanuit een behoefte van de medewerker zelf maar anderzijds ook een commerciële reden vanuit de werkgever zijnde een hoger tarief (detachering).

Naar mijn mening is het opstellen van een ontwikkelplan een goeie manier om op een gestructureerde manier vast te stellen wat iemand beweegt en motiveert. Vervolgens kun je daar een groei pad op uitzetten. Het wordt wel wat anders wanneer een Manager in dit proces met een persoonlijke/commerciële agenda mee bezig is. Het volgende heb ik meegemaakt met een oud-collega.

M’n collega zit tegenover me en hij is zichtbaar geïrriteerd. Ik vraag ‘m of ik iets voor ‘m kan doen. Hij verteld over de worsteling met z’n Manager met betrekking tot z’n POP. De manager was van mening dat hij naar de volgende “stap” (lees: promotie) moest gaan werken. Waarop m’n collega zegt: “Waarom moet ik zo nodig doorgroeien naar een “hogere” functie. Ik ben heel blij met het werk wat ik doe, Ik zorg dat ik technisch bij blijf en het extra salaris vindt ik niet van belang”.

Het resultaat van dit gesprek is een ontevreden medewerker en de vraag. Voor wie is nou dat ontwikkelplan, voor de organisatie of de medewerker?! Deze persoon heeft op veel vlakken bij mij respect afgedwongen. Niet in de laatste plaats omdat hij tevreden is met wat hij heeft!

Dit type mensen zijn in mijn ogen onmisbaar voor een goede balans in een team. Ze zijn vaak onzichtbaar maar vormen wel de drijvende kracht en stabiliteit in je team. Ook commercieel kun je op ze bouwen. In dit voorbeeld zat de medewerker al ruim 4 jaar bij dezelfde opdrachtgever waarbij de werknemer nog steeds voldoende uitdaging en verdieping vond in z’n werk. Hij staat er altijd, geen of nauwelijks ziekte verzuim en de opdrachtgever is uitermate tevreden over z'n functioneren.

Door de druk die hem werd opgelegd vanuit de Werkgever voor het “verticaal” ontwikkelen is hij overgestapt vanuit de detachering naar de opdrachtgever waar hij tot op de dag van vandaag tot volle tevredenheid dezelfde functie bekleed. Dat is inmiddels 9 jaar geleden!

Pech voor de werkgever: Competente medewerker weg, omzet weg.


Groeten,
Marcel

Hoi Marcel,

interessante topic en (helaas) herkenbaar!
Organisaties bestaan uit mensen, daarom ben ik van mening dat je uitgangspunt de ontwikkeling van de mensen in je organisatie moet zijn: je organisatie zal dan vanzelf mee ontwikkelen.
Als organisatie, maar ook als manager binnen een organisatie zit je echter ook in een continu spanningsveld: er zijn ook andere belangen die met elkaar afgestemd moeten worden. Belangen van bijvoorbeeld de aandeelhouders, maar ook persoonlijke belangen van de medewerkers.

Dit is een dynamisch speelveld dat continu wijzigt.

Betrek de medewerkers bij zijn ontwikkeling EN bij de ontwikkeling van de organisatie: maak hem hier mede verantwoordelijk voor en geef hem/haar de bijbehorende bevoegdheden. De medewerker heeft er geen baat bij dat de organisatie failliet gaat!
Gaat de medewerker (tijdelijk) alleen voor de eigen belang: ook goed, maar dan moet je als manager ook dat bespreekbaar kunnen maken en daar (mogelijk) consequenties aan verbinden: voor de organisatie maar ook voor de medewerker. Dit doe je ten alle tijden samen met de medewerker. maatstaf voor de gemaakte afspraken is dat deze niet 'geheim' hoeven te zijn: jij en de medewerker kunnen dit aan een ieder uitleggen.

Als je ook dat vastlegt in het (dynamische!) ontwikkelplan, dan ontstaat er een manier van samenwerken waarin groei of 'stilstand' van de medewerker vastgelegd zijn.
Als je intentie de ontwikkeling van de medewerker is (en dat kan ook niet groeien zijn), dan is dit ontwikkelplan zowel voor de medewerker en dus ook voor de organisatie: de medewerker neemt de verantwoordelijkheid, de 'organisatie' geeft de bijbehorende bevoegdheden.

Leuke materie, zeker een discussie en gedachtewisseling waard.
Bedankt,
Ruud.